jueves, 6 de noviembre de 2008

miércoles, 5 de noviembre de 2008

Equipos de Trabajo


República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Cátedra: Herramientas Gerenciales
V Administración de Empresas “N”
Profesora.: Yelitze Quintero










Integrantes: C.I.
Ávila Yesenia 15.698.104
Erice Nodaryis 17.977.239

Guatire, septiembre 2008

INTRODUCCIÓN




Este trabajo nos sirve como un instrumento educativo y de enseñanza, para los estudiantes del área de administración de empresa. A través del mismo vamos a dar a conocer una serie de aspectos que nos ayudarán a desenvolvernos en la parte gerencial de una organización, en la vida cotidiana y laboral.

Es por ello que la información aquí señalada, nos permitirá conocer un poco más sobre los equipos de trabajo, en cuanto desarrollaremos su definición, características, tipos, importancias, el reclutamiento de personal para realizar una selección simple, eficacia, eficiencia, efectividad, la comunicación asertiva en el equipo de trabajo entre otras informaciones.

El objetivo principal es conocer más sobre este tema y usar cada una de las herramientas necesarias para el logro del mismo.









INDICE


Introducción…………………………………………………………………………..3
¿Qué es un equipo de trabajo?......................................................................................4
Tipos de equipos de trabajo
Equipos centrado de los resultados…………………………………………………...5
Círculos de Calidad
Equipos Autónomos…………………………………………………………………..6
Características de los Equipos Efectivos
La importancia de los equipos de trabajo……………………………………………..7
Reclutamiento de Personal
Tipos y niveles de comunicación en el equipo de trabajo…………………………….8
Autoridad compartida…………………………………………………………………9
Conclusión…………………………………………………………………………...10
Bibliografía…………………………………………………………………………..11





¿Qué es un equipo de trabajo?


No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.


Un equipo de trabajo es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas. Esta definición contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser más grandes, pero la mayoría tiende a ser pequeño, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base continua por toda la duración del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, diseñar un espectáculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez más frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.

Tipos de Equipo de Trabajo

Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifunción al y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos Autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
Características de los Equipos Efectivos

· Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
· Responsabilidades compartidas por los miembros.
· Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada
· Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar: El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la retroalimentación (feedback). Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

La importancia de los equipos de trabajo

La creciente aceptación y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes:
Primero, en una situación de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperación creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas.
Segundo, los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hábito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organización inmunidad contra sorpresas disruptivas.
Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovación y a mejoramientos continuos. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer más necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas están la necesidad de afiliación, seguridad, auto estima y auto realización.

Reclutamiento de Personal
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.
Eficacia, eficiencia y efectividad en el equipo de trabajo
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.
Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
Tipos y niveles de comunicación en el equipo de trabajo

Los equipos de trabajo funcionan a tres niveles distintos según Fernández Losa. Son los siguientes:
· Nivel de contenido: Viene definido por el objeto para el que se reúne el equipo. El objetivo es la fuerza dinamizadora del equipo y la que marca su naturaleza y estructura. En este nivel el equipo concreta, además de los objetivos, sus estrategias y métodos para desarrollarlas.
· Nivel de procedimiento: Es la organización de los recursos internos del equipo para conseguir sus objetivos. Comprende las normas que fija el equipo y la organización y plan de trabajo que se lleva a cabo.
· Nivel socioemocional o afectivo: Aquí se tratan los fenómenos de orden afectivo que surgen de la interrelación personal y comprende aspectos que se suelen vivir con frecuencia pero que no son reflexionados del tipo tono de las intervenciones, intensidad de la participación, etc. En este nivel el grupo debe crear un clima de acogida y confianza mutua, promover la conciencia de grupo, la comunicación, etc.
Objetivos:Facilitar herramientas de comunicación que ayuden a programar lashabilidades naturales de los participantes para aumentar su capacidad de influencia enlos demás.Aumentar la cohesión y la sinergia del equipo por medio de una pauta deaprendizaje dinámica, práctica y participativa.Beneficios:-Mayor conocimiento de uno mismo y de sus respuestas ante las situaciones cotidianas.-Fomentar actitudes positivas.-Potenciar nuestro grado de empatía.-Identificar los factores que facilitan la cooperación y motivación de los miembros delequipo.-Generar sinergias para asumir con mayor confianza los retos futuros de un equipo líder.

Autoridad compartida

Liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de los trabajadores en las necesidades de la organización. Desde este punto de vista, liderar es una parte de la tarea directiva, complementaria a otras tareas que también debe realizar un directivo.Las responsabilidades propias de un directivo son:
· Conocer el entorno y la realidad de la empresa.
· Desarrollar una estrategia de empresa.
· Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia.
· Tomar decisiones y ejecutarlas.
Cuando el directivo adapta medios humanos y materiales a una estrategia empresarial, se ve obligado a persuadir, motivar, controlar y potenciar a subordinados, iguales o superiores en jerarquía. Para esta tarea ya no es suficiente dirigir, en el sentido de guiar o llevar, sino que resulta necesario incriminar en la tarea, responsabilizar a las personas e ilusionarlas.
Hoy en día se admite que no existe una manera única en liderar organizaciones. El mejor líder es la persona capacitada precisamente para adaptarse a una cultura organizacional concreta. ¿En qué consiste adaptar nuestra manera de liderar al entorno empresarial o institucional en el que actuamos? Una primera aproximación suele establecerse a partir de la cualificación de los trabajadores.
Se afirma que los trabajadores poco cualificados tendrán necesidad de conductas coactivas, autoritarias y afiliativas. En cambio, las empresas que están basadas en profesionales, cuyo producto depende directamente de su creatividad, deberán basar los liderazgos en conductas democráticas, de fijación de ritmo y asesoramiento. Una vez enumerado el posible abanico de conductas de un líder, vamos a explicar cada una de ellas.

Las conductas coactivas se basan en:
· Anunciar en los momentos oportunos los premios y castigos de que dispone el líder o responsable del equipo.
· Utilizar cuando resulte apropiado dichas sanciones de manera justa pero discrecional.
· Tener cierto distanciamiento afectivo con los subalternos.
Las conductas autoritarias consisten en:
· Saber encarnar la autoridad a nivel de gestos, miradas y lenguaje.
· Saber ordenar sin acritud ni tensión, como algo natural.
· Incrementar la presión emocional cuando se prevé escaso cumplimiento de la orden.
· Crear vínculos estables con los subalternos, poniendo a cada cual "en su sitio" pero en un marco de cordialidad.
·
Las conductas afiliativas consisten básicamente en:
· Aparecer frente a los demás compañeros como ejemplo de buen hacer técnico y humano.
· Interesarse por los subalternos a nivel personal y ayudarlos cuando ello es posible. Permitir grados de flexibilidad en las normas cuando ello está justificado.
· Saber apoyar y premiar conductas positivas.
· Estimular en los subordinados emociones más de identificación y amistad que de miedo y aversión.
Las conductas democráticas se basan en:
· Ofrecer información que capacite para saber el valor del propio trabajo.
· Debatir periódicamente la marcha de la empresa.
· Consultar determinadas decisiones.
Las conductas de fijación de ritmo de trabajo son:
· Pactar con el subalterno la calidad, cantidad y plazo de realización del trabajo.
· Negociar cualquier desviación y estudiar las causas que la produjeron.
· Supervisar los plazos de ejecución, proporcionando premios o sanciones a un nivel más emocional que material.
Las conductas de asesoramiento por parte del líder implican:
· Ofrecerse como experto en base a su capacitación técnica.
Finalmente el líder se configura en un estadio superior como creador de un Ethos colectivo, es decir de un sistema de valores y creencias que dan significado a la empresa y al esfuerzo cotidiano. Entre dichos valores está por supuesto el hacer dinero pero también pueden estar otros más seguros y firmes como por ejemplo los que pudieran haber en el caso de empresas de Sanidad o Educación (valores más humanizados).Cuanto mayor sea la importancia que la empresa dé a estos valores o creencias, más necesidad tendrá de líderes capaces de:
· Hacer un análisis de cómo evoluciona el clima de la empresa, y de si en cada momento los niveles de motivación son los adecuados.
· Establecer un balance entre lo que el trabajador da a la empresa y lo que la empresa da al trabajador. Promover acciones de la empresa para cuidar de sus trabajadores.
· Realizar de vez en cuando llamadas a los valores que configuran dicho Ethos y renovar sus bases ideológicas al compás de los acontecimientos.
Visto esto hemos de acabar diciendo que un líder no sólo debe adaptarse a la cultura general de su empresa, sino a cada trabajador en concreto. Una segunda consideración a tener en cuenta es que los seres humanos tenemos tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si nos tratan como niños solemos comportarnos como tales. Si en un partido de baloncesto todos nuestros compañeros creen que somos rematadamente malos, nuestro juego casi seguro responderá a esta expectativa. Afortunadamente también ocurre el proceso inverso. Así es que lo mejor será tratar a cada cual según su grado de madurez.
Ejemplo: "Un taller mecánico registraba una baja productividad hasta que el responsable fue sustituido. El nuevo responsable se percató de la valía de dos de sus subalternos, los cuales requerían delegación de responsabilidades y un estilo democrático para que trabajaran a gusto. El nuevo responsable actuó con ellos fijando ritmos de trabajo y consultándoles decisiones, en tanto era más autoritario con el resto de la plantilla. El resultado de esta estrategia fue espectacular.”
Rasgos que favorecen las tareas de liderazgo:
1. Independencia emocional y de criterio: Captar las emociones grupales con el fin de adecuarlas a la realidad, sin aceptarlas tal y como son vividas por el resto de personas. Preservar y defender la propia versión de la realidad.
2. Autoconfianza: No depender de la aprobación o aplauso de los demás.
3. Aceptar las propias limitaciones: Conocer cuál es nuestra "velocidad máxima de conducción".
4. Contener y aplazar la acción: No actuar en caliente. Priorizar la reflexión sobre el corazón.
5. Racionalmente apasionado: Saber encauzar las emociones como pasiones. Ser capaz de apasionarse sin perder en reflexión. Tozudos pero no inflexibles.
6. Reflexivo desde la modestia : Ser flexible, tolerante y abierto a opiniones y críticas contrarias, atenuando el propio ego.
7. Toda la organización en la cabeza: Tener un espacio mental para cada persona y proceso importante.
8. Generosos sobre todo en el fracaso: El éxito es de todos, pero en el fracaso asumimos nuestras responsabilidades y protegemos a nuestros colaboradores.
¿Qué es poder?
Tiene poder quien manda, quien puede cambiar y dirigir la actividad de las otras personas. Pero la realidad es engañosa. Las personas podemos tener diversos tipos de poder: por las fuentes de donde proviene el poder, por los actos que podemos poner en marcha para forzar conductas y por la vinculación que establecemos con otras personas.
El Coordinador o responsable de un equipo puede ganar su posición progresando en la escala jerárquica marcada por la Institución. En tal caso todo el mundo entiende que su nombramiento es legítimo. Diferente es el caso del directivo que adquiere su status por tradición familiar o de otro tipo. Finalmente está el caso de quién adquiere su posición mediante algún tipo de fuerza: la del dinero, de las influencias o por usurpación.Independientemente de dónde le venga el poder, el responsable de equipo empieza a actuar y de ello se derivan cuatro tipos de influencia sobre sus subordinados:
1. Referencia-Ejemplaridad: la propia persona, por sus cualidades técnicas y/o humanas, se coloca en el punto de mira de la organización indicando con sus actos cómo debe actuarse.
2. Capacidad Coactiva: el responsable puede destituir, amonestar o multar a sus subordinados dependiendo del tipo de empresa y del poder que le es conferido. Tan importante como "poder hacerlo" es que los subordinados sepan que en efecto de vez en cuando "lo hace".
3. Capacidad de premiar: también dependiendo de la empresa puede dar dinero, días de vacaciones extras, dietas, viajes, cursos de formación, etc...
4. Capacidad de ilusionar: levantar expectativas en torno a cualquiera de las tres ambiciones básicas del ser humano (en torno a tener, a pertenecer y a ser).




CONCLUSIÓN




Hemos llegado a la conclusión de que el tema de Equipos de trabajo es de gran importancia ya que por medio de este podemos lograr que se pueda trabajar de forma efectiva la comunicación, ya que el logro de sus objetivos. Requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor

La cual debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.



BIBLIOGRAFIA



Www.google.com
Www.monografias.com










































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domingo, 2 de noviembre de 2008

BENCHAMARKING

BENCHAMARKING
Introducción

En la actualidad las
empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de
métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma.



















Perspectiva Histórica

En 1979 Xerox inició un
proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el
análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox.
Antes de 1981 la mayoría de las
operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

Definición de Benchmarking

Benchmarking es el
proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el
concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente.
Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las
operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Benchmarking es un
proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Benchmarking.- Un
proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.


Lo que es, Lo que no es.

· Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
· Benchmarking no es una panacea o un
programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
· Benchmarking no es un proceso de recetas de
libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
· Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
· Benchmarking no sólo es una
moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
· Benchmarking es una nueva forma de hacer
negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
· Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
· Es una
estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

Conclusiones Sobre las Definiciones

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra
empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y
aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación.
También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las
operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y
operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.


Aspectos y Categorías del Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los
negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

Aspectos del Benchmarking:

Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la
calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad:
El benchmarking de
productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo:
El estudio del
tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Categorías del Benchmarking:

Benchmarking Interno:
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Benchmarking Competitivo:
Los competidores directos de
productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking Funcional:
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

Benchmarking Genérico:
Algunas
funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.






















Conclusión


Actualmente las empresas se enfrentan a
mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la
estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking,
la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las
industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.
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REINGENIERIA

REINGENIERIA


Republica Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
I.U.T. Rufino Blanco Bombona







Integrantes:
Joymar Escalante C.I 19.510.641
Belifer Gómez C.I 19.821.883

INDICE

Ø Introducción________________________________________ Pág. 1
Ø Concepto de Reingeniería______________________________ Pag 2
Ø Que implica la Reingeniería____________________________ Pag 3
Ø Características_______________________________________ Pag 4,5
Ø Etapas y Aspectos____________________________________ Pag 6,7,8
Ø Metodología Rápida__________________________________ Pag 9
Ø Herramientas y Bases Fundamentales____________________ Pag 10,11
Ø Conclusión__________________________________________ Pag 12
Ø Bibliografía__________________________________________Pág. 13



















INTRODUCCION
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo


















REINGENIERÍA

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).
Hacer reingeniería, es remodelar, reinventar la industria.
Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.
Tres fuerzas
Por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son : clientes, competencia y cambio.
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuándo pagarán.
La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo.
El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías se ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.
La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.







¿Qué implica la Reingeniería?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

§ Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
§ Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
§ Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
§ Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
§ Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
§ Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

Ventajas:

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Factores:

Existen factores necesarios para que sea efectiva. Estos son:
§ Orientación hacia el proceso
§ Ambición
§ Rompimiento de reglas
§ Creatividad en el uso de la tecnología.


Características:
Las características comunes después de realizar una reingeniería son:
§ Varios trabajos se comprimen en uno solo
§ Se comprimen verticalmente los procesos
§ Los pasos del proceso siguen un orden natural
§ Existen procesos en múltiples versiones
§ Se realiza el trabajo donde tiene sentido
§ Se reducen chequeos y controles
§ Se da la administración por casos
§ Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa.

¿Cómo se hace una Reingeniería?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Los 5 pasos:

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Principio:

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas.
5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniería son:
1. Líder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso
4. Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería
Etapas:
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
§ Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
§ Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
§ Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
§ Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
§ Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
§ Procesos posteriores de mejora continúa.


Aspectos claves de la Reingeniería de Procesos:

Definición de procesos:
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.
Tres elementos importantes en un proceso:
§ Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.
§ Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.
§ Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa.

Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos.


Procesos críticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las características que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniería requiere, ésta debe centrar su atención en los procesos fundamentales.
Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisión por parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniería, superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las áreas funcionales de la organización. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniería debe dar lugar además a un nuevo tipo de liderazgo comprometido éste con la participación, la inspiración, la capacitación y la creatividad aplicada.

Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniería es llevado a cabo por personal de las distintas áreas participantes del proceso. La reingeniería da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y el otorgamiento de poder son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba? abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se combinan con las de abajo ? arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos.
Tecnología de la información. La tecnología de la información es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos, pero ello no debe significar la inversión de altas sumas monetarias porque sí, y menos aún aplicar la tecnología informática (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario sólo se estará informatizando procesos no efectivos, o aún peor se implementará software que no cumplen con los objetivos estratégicos de la empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente cuales son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes, cuándo y dónde necesitan la información.
Filosofía de "borrón y cuenta nueva". El "borrón y cuenta nueva" implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester tomar en consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinarán nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfacción.
Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores están dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que esta dispuesto a abonar.
Análisis de procesos. El equipo de reingeniería debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: qué se produce? cuán bien se lo está haciendo? y qué factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirán al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseños de procesos le permitirán un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber donde se está parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar ésta diferencia.
Tablero de Comando. La utilización de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniería de diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a rediseñar, en segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir los resultados de los procesos rediseñados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnología de la información, pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea útil y eficiente.
Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniería el cual combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la búsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer factor en consideración es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafío de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo claro e importante, no estará ni motivada ni tendrá un norte claro y preciso. El sólo hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningún resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la creatividad. El líder debe sumar a la organización a aquellos individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y obreros, cómo así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización reclama.
Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes expuesto está la necesidad imperiosa de la organización y su personal ?desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la gestión tanto de sus conocimientos como del cambio.
Dentro de un marco signado por el pensamiento estratégico y sistémico, la inteligencia colectiva y un fuerte espíritu de equipo guiado por la misión y visión organizacional, los proyectos de reingeniería tendrán una capacidad de logros superior a los que se puedan generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio radical.
Generar cambios radicales sin participación, ni objetivos estratégicos claros, sólo llevará al caos y al fracaso. Es aquí más cierto que nunca la famosa frase que dice: "quién no sabe donde va cualquier camino lo lleva", de igual forma para quien no tiene claramente preciso los objetivos, no sólo no sabrá bien qué y cómo hacerlo, sino tampoco para que.










METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA

La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.


Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.







Herramienta que utiliza la reingeniería

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.
Por ultimo, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería.
Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.

La Base fundamental

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.
Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.

















CONCLUSION
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.



















BIBLIOGRAFIA



Monografías.com
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