domingo, 2 de noviembre de 2008

Herramientas Gerenciales


HERRAMIENTAS GERENCIALES
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA
“RUFINO BLANCO FOMBONA”
ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION DE EMPRESA V





PROFESORA: YELITZE QUINTERO
INTEGRANTES:
AUREMAR UTRERA 13.537.310
VANESSA AVENDAÑO 18.491.237


INDICE

INTRODUCCION 2
HERRAMIENTAS GERENCIALES BASICAS 3
PROCESO DE PLANIFICACION 5
LIMITACIONES DEL PROCESO DE PLANIFICACION 6
ANALISIS SITUACIONAL 7
ANALISIS EXTERNO 7
ANALISIS INTERNO 7
ESTABLECIENDO OBJETIVOS 9
GESTION DEL CAMBIO 10
GESTION DE CONFLICTOS 11
NEGOCIACION 11
PROCESO DE NEGOCIACION 12
CONCLUSION 14

INTRODUCCIÓN
Gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. El término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes para las personas, algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
El gerente enfrenta constantemente situaciones que requieren manejo de temas relacionados con sus funciones, entre los cuales se puede citar los siguientes: planificación, evaluación, control, conflicto, cambio, comunicación, organización, motivación, dirección, coordinación, liderazgo, innovación y decisión, con lo cual les ubica dentro de una innegable dimensión gerencial, por ello es importante conocer dichos temas.

HERRAMIENTAS GERENCIALES BÁSICAS
La gerencia de una empresa es la responsable de conducirla hacia la obtención del objetivo que ella persigue, sin que varíe la responsabilidad por el hecho de que ella sea propiedad de una persona o de accionistas o de su tamaño, pequeña, mediana o grande.
Su función es dirigir y sin extremar el significado de las palabras, se puede decir que los gerentes no deben trabajar, si entendemos por trabajar concentrar la atención y la acción en una tarea definida y concreta que forma parte de un todo y obedecer instrucciones.
Un gerente efectivo es aquel que:
· Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización.
· Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
· Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación,
toma de decisiones y solución de problemas.
· Se preocupa por mejorar continuamente
la comunicación.
· Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
· Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
· Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
· Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
· Delega, tanto las funciones como el
poder para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
· Cuando se presentan
conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.
· Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se les han unido otras, tal como se
muestra a continuación:
EL GERENTE ACTUAL
De igual forma la nueva gerencia también ha desarrollado otras habilidades que se le han sumado a las ya existentes hasta la década de los 90`, tales como:
o Movilizar las potencialidades a la participación.
o Formulación de
estrategias para lidiar la complejidad.
o Gerenciación efectiva de los
recursos humanos.
o Negociación, solucionador de
conflictos.
o Orientado hacia el
mercadeo, las ventas y el cliente.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Este proceso incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998): 1) definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se está en relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

LIMITACIONES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
1. Esta limitada por la poca precisión de la información y por la incertidumbre de los hechos futuros. Es imposible predecir con exactitud lo que va a ocurrir en el futuro, de ahí que sea fundamental que el administrador trabaje con escenarios alternativos y con márgenes de tolerancia. 2. La planificación tiene un alto costo. Dado que es la base de una buena administración, una adecuada planificación requiere un gran esfuerzo que se traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en términos de horas hombre.
3. La planificación puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia a realizar una planificación excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la actuación de los administradores y del personal de la organización general.
4. Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que requieren de respuestas casi instantáneas, por lo que si se trata de desarrollar planes, se puede llegar tarde con las acciones correctivas pertinentes.
ANÁLISIS SITUACIONAL
El análisis externo
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
La evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio.
Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda. El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización debería conocer y eventualmente adoptar.
El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequía). Aspectos políticos y legales, entre otros.
Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni definitivas.

El Análisis Interno
Es relevar los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.
Comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su capacidad financiera y otros.
Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados.
Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad.
Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe cubrir:
· Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo.
· Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos.
· Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación entre otros.
· Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión, Remuneraciones, y otros.
Para este análisis se usa como herramienta la matriz FODA
Matriz De Análisis FODA

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Potencialidades
Riesgos
DEBILIDADES
Desafíos
Limitaciones
Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.



EST

ES

ESTABLECIENDO OBJETIVOS
Un objetivo debe tratar un solo tema en forma específica
Un objetivo debe tratar un resultado esperado, no de una actividad a desarrollarse
Un objetivo debe ser medible y cuantificable
Un objetivo debe limitarse en el tiempo
Un objetivo deberá representar un reto desafiante y ambicioso, pero alcanzable.
Los objetivos a corto plazo, miden en forma cuantitativa y cualitativa los resultados que se tienen que dar, para dirigirse hacia el objetivo mayor, los objetivos a corto plazo siempre están relacionados con los objetivos a largo plazo, por lo cual:
Debe relacionarse directamente con un objetivo a largo plazo
Debe ser medible y reflejar el avance a obtenerse para alcanzar el objetivo a largo plazo.
Debe mantener consistencia con el objetivo mayor.
Debe concordar con la capacidad de la empresa y las condiciones de la competencia y del mercado.
GESTIÓN DEL CAMBIO
El cambio se define como un proceso inevitable dentro de la naturaleza que involucra el paso de una situación a otra diferente, lo cual afecta en forma significativa las formas establecidas de comportamiento.
A pesar de que el cambio es algo permanente en nuestras vidas, en las empresas es visto como algo riesgoso que hay que evitar en la medida de lo posible porque genera escenarios muy inciertos que son mas difíciles de controlar; el problema de esta perspectiva esta en que en el actual contexto de los negocios ya no se puede existir sin el cambio, porque ahora cada estrategia de negocio exitosa, es exitosa hasta que aparece otra y el lapso en que esto ocurre es cada vez menor, lo que obliga a las empresas a estar preparadas o simplemente ceder frente a la competencia.
La metodología que se debe utilizar para la implantación de una gestión de cambio se basa principalmente en crear lazos de comunicación eficiente entre las personas (desde los mandos superiores hacia abajo) procurando la participación de todos en el proceso con el fin de generar compromisos y cooperación para la consecución de las metas propuestas (desarrollo de incentivos eficaces), definiendo para esto cinco etapas de desarrollo:
Identificación de estrategias
Cambiando la mirada
Diagnostico del interior de las empresas
Análisis de resultados
Desafíos y acciones futuras

GESTION DE CONFLICTOS
Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin de evitar, reducir o solucionar conflictos.
Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos.
Aquel que diga que en su organización no los tiene, algo está pasando y lo más probable es que su crecimiento se este frenando por que las personas no están involucrados en desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes ni intercambios de información con sus compañeros de labores para lograr los objetivos del equipo y la organización. Los conflictos actúan como catalizador para mejorar los desempeños de las personas y por ende de las organizaciones.
La administración moderna, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas, en conclusión, el objetivo no es que desaparezcan en las organizaciones, sino que sepamos como manejarlos a partir del conocimiento de las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habilidades y sentimientos que parte por el conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos en los conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los equipos de trabajo.

NEGOCIACIÓN
Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar.
En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez más así mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe común, las habilidades de negociación se vuelven vitales.

El proceso de negociación
La negociación consiste de cinco pasos:
Preparación y planeación: Antes que empieza a negociar ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Usted también querrá preparar una evaluación de lo que piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre que estarían dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que apoyen su postura. Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte negociar un acuerdo, determinar el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Definición de las reglas básicas: Una vez realizada planeación y desarrollado estrategia, está listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si la hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.
Aclaración y justificación: Tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán, aclararán, apoyarán, y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que se una confrontación es una oportunidad para educar e informar por que son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales.
Negociación y solución del problema: La esencia del proceso de negociación es la toma de cada realidad que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes, se deben realizar determinadas acciones para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo
Cierre y puesta en práctica: Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones se requerirá dejar claras las especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más formal que un simple apretón de manos.

CONCLUSIÓN

La gerencia es responsable del
éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta a lo que hace gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso, el cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones fundamentales. Al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones aisladas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continua, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.
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