República Bolivariana de Venezuela
Ministerio de Educación Superior
Cátedra: Herramientas Gerenciales
V Administración de Empresas “N”
Profesora.: Yelitze Quintero
Integrantes: C.I.
Ávila Yesenia 15.698.104
Erice Nodaryis 17.977.239
Guatire, septiembre 2008
INTRODUCCIÓN
Este trabajo nos sirve como un instrumento educativo y de enseñanza, para los estudiantes del área de administración de empresa. A través del mismo vamos a dar a conocer una serie de aspectos que nos ayudarán a desenvolvernos en la parte gerencial de una organización, en la vida cotidiana y laboral.
Es por ello que la información aquí señalada, nos permitirá conocer un poco más sobre los equipos de trabajo, en cuanto desarrollaremos su definición, características, tipos, importancias, el reclutamiento de personal para realizar una selección simple, eficacia, eficiencia, efectividad, la comunicación asertiva en el equipo de trabajo entre otras informaciones.
El objetivo principal es conocer más sobre este tema y usar cada una de las herramientas necesarias para el logro del mismo.
INDICE
Introducción…………………………………………………………………………..3
¿Qué es un equipo de trabajo?......................................................................................4
Tipos de equipos de trabajo
Equipos centrado de los resultados…………………………………………………...5
Círculos de Calidad
Equipos Autónomos…………………………………………………………………..6
Características de los Equipos Efectivos
La importancia de los equipos de trabajo……………………………………………..7
Reclutamiento de Personal
Tipos y niveles de comunicación en el equipo de trabajo…………………………….8
Autoridad compartida…………………………………………………………………9
Conclusión…………………………………………………………………………...10
Bibliografía…………………………………………………………………………..11
¿Qué es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
Un equipo de trabajo es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas. Esta definición contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser más grandes, pero la mayoría tiende a ser pequeño, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base continua por toda la duración del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, diseñar un espectáculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez más frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.
Tipos de Equipo de Trabajo
Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifunción al y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos Autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
Características de los Equipos Efectivos
· Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
· Responsabilidades compartidas por los miembros.
· Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada
· Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar: El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la retroalimentación (feedback). Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
La importancia de los equipos de trabajo
La creciente aceptación y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes:
Primero, en una situación de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperación creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas.
Segundo, los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hábito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organización inmunidad contra sorpresas disruptivas.
Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovación y a mejoramientos continuos. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer más necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas están la necesidad de afiliación, seguridad, auto estima y auto realización.
Reclutamiento de Personal
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.
Eficacia, eficiencia y efectividad en el equipo de trabajo
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.
Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
Tipos y niveles de comunicación en el equipo de trabajo
Los equipos de trabajo funcionan a tres niveles distintos según Fernández Losa. Son los siguientes:
· Nivel de contenido: Viene definido por el objeto para el que se reúne el equipo. El objetivo es la fuerza dinamizadora del equipo y la que marca su naturaleza y estructura. En este nivel el equipo concreta, además de los objetivos, sus estrategias y métodos para desarrollarlas.
· Nivel de procedimiento: Es la organización de los recursos internos del equipo para conseguir sus objetivos. Comprende las normas que fija el equipo y la organización y plan de trabajo que se lleva a cabo.
· Nivel socioemocional o afectivo: Aquí se tratan los fenómenos de orden afectivo que surgen de la interrelación personal y comprende aspectos que se suelen vivir con frecuencia pero que no son reflexionados del tipo tono de las intervenciones, intensidad de la participación, etc. En este nivel el grupo debe crear un clima de acogida y confianza mutua, promover la conciencia de grupo, la comunicación, etc.
Objetivos:Facilitar herramientas de comunicación que ayuden a programar lashabilidades naturales de los participantes para aumentar su capacidad de influencia enlos demás.Aumentar la cohesión y la sinergia del equipo por medio de una pauta deaprendizaje dinámica, práctica y participativa.Beneficios:-Mayor conocimiento de uno mismo y de sus respuestas ante las situaciones cotidianas.-Fomentar actitudes positivas.-Potenciar nuestro grado de empatía.-Identificar los factores que facilitan la cooperación y motivación de los miembros delequipo.-Generar sinergias para asumir con mayor confianza los retos futuros de un equipo líder.
Autoridad compartida
Liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de los trabajadores en las necesidades de la organización. Desde este punto de vista, liderar es una parte de la tarea directiva, complementaria a otras tareas que también debe realizar un directivo.Las responsabilidades propias de un directivo son:
· Conocer el entorno y la realidad de la empresa.
· Desarrollar una estrategia de empresa.
· Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia.
· Tomar decisiones y ejecutarlas.
Cuando el directivo adapta medios humanos y materiales a una estrategia empresarial, se ve obligado a persuadir, motivar, controlar y potenciar a subordinados, iguales o superiores en jerarquía. Para esta tarea ya no es suficiente dirigir, en el sentido de guiar o llevar, sino que resulta necesario incriminar en la tarea, responsabilizar a las personas e ilusionarlas.
Hoy en día se admite que no existe una manera única en liderar organizaciones. El mejor líder es la persona capacitada precisamente para adaptarse a una cultura organizacional concreta. ¿En qué consiste adaptar nuestra manera de liderar al entorno empresarial o institucional en el que actuamos? Una primera aproximación suele establecerse a partir de la cualificación de los trabajadores.
Se afirma que los trabajadores poco cualificados tendrán necesidad de conductas coactivas, autoritarias y afiliativas. En cambio, las empresas que están basadas en profesionales, cuyo producto depende directamente de su creatividad, deberán basar los liderazgos en conductas democráticas, de fijación de ritmo y asesoramiento. Una vez enumerado el posible abanico de conductas de un líder, vamos a explicar cada una de ellas.
Las conductas coactivas se basan en:
· Anunciar en los momentos oportunos los premios y castigos de que dispone el líder o responsable del equipo.
· Utilizar cuando resulte apropiado dichas sanciones de manera justa pero discrecional.
· Tener cierto distanciamiento afectivo con los subalternos.
Las conductas autoritarias consisten en:
· Saber encarnar la autoridad a nivel de gestos, miradas y lenguaje.
· Saber ordenar sin acritud ni tensión, como algo natural.
· Incrementar la presión emocional cuando se prevé escaso cumplimiento de la orden.
· Crear vínculos estables con los subalternos, poniendo a cada cual "en su sitio" pero en un marco de cordialidad.
·
Las conductas afiliativas consisten básicamente en:
· Aparecer frente a los demás compañeros como ejemplo de buen hacer técnico y humano.
· Interesarse por los subalternos a nivel personal y ayudarlos cuando ello es posible. Permitir grados de flexibilidad en las normas cuando ello está justificado.
· Saber apoyar y premiar conductas positivas.
· Estimular en los subordinados emociones más de identificación y amistad que de miedo y aversión.
Las conductas democráticas se basan en:
· Ofrecer información que capacite para saber el valor del propio trabajo.
· Debatir periódicamente la marcha de la empresa.
· Consultar determinadas decisiones.
Las conductas de fijación de ritmo de trabajo son:
· Pactar con el subalterno la calidad, cantidad y plazo de realización del trabajo.
· Negociar cualquier desviación y estudiar las causas que la produjeron.
· Supervisar los plazos de ejecución, proporcionando premios o sanciones a un nivel más emocional que material.
Las conductas de asesoramiento por parte del líder implican:
· Ofrecerse como experto en base a su capacitación técnica.
Finalmente el líder se configura en un estadio superior como creador de un Ethos colectivo, es decir de un sistema de valores y creencias que dan significado a la empresa y al esfuerzo cotidiano. Entre dichos valores está por supuesto el hacer dinero pero también pueden estar otros más seguros y firmes como por ejemplo los que pudieran haber en el caso de empresas de Sanidad o Educación (valores más humanizados).Cuanto mayor sea la importancia que la empresa dé a estos valores o creencias, más necesidad tendrá de líderes capaces de:
· Hacer un análisis de cómo evoluciona el clima de la empresa, y de si en cada momento los niveles de motivación son los adecuados.
· Establecer un balance entre lo que el trabajador da a la empresa y lo que la empresa da al trabajador. Promover acciones de la empresa para cuidar de sus trabajadores.
· Realizar de vez en cuando llamadas a los valores que configuran dicho Ethos y renovar sus bases ideológicas al compás de los acontecimientos.
Visto esto hemos de acabar diciendo que un líder no sólo debe adaptarse a la cultura general de su empresa, sino a cada trabajador en concreto. Una segunda consideración a tener en cuenta es que los seres humanos tenemos tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si nos tratan como niños solemos comportarnos como tales. Si en un partido de baloncesto todos nuestros compañeros creen que somos rematadamente malos, nuestro juego casi seguro responderá a esta expectativa. Afortunadamente también ocurre el proceso inverso. Así es que lo mejor será tratar a cada cual según su grado de madurez.
Ejemplo: "Un taller mecánico registraba una baja productividad hasta que el responsable fue sustituido. El nuevo responsable se percató de la valía de dos de sus subalternos, los cuales requerían delegación de responsabilidades y un estilo democrático para que trabajaran a gusto. El nuevo responsable actuó con ellos fijando ritmos de trabajo y consultándoles decisiones, en tanto era más autoritario con el resto de la plantilla. El resultado de esta estrategia fue espectacular.”
Rasgos que favorecen las tareas de liderazgo:
1. Independencia emocional y de criterio: Captar las emociones grupales con el fin de adecuarlas a la realidad, sin aceptarlas tal y como son vividas por el resto de personas. Preservar y defender la propia versión de la realidad.
2. Autoconfianza: No depender de la aprobación o aplauso de los demás.
3. Aceptar las propias limitaciones: Conocer cuál es nuestra "velocidad máxima de conducción".
4. Contener y aplazar la acción: No actuar en caliente. Priorizar la reflexión sobre el corazón.
5. Racionalmente apasionado: Saber encauzar las emociones como pasiones. Ser capaz de apasionarse sin perder en reflexión. Tozudos pero no inflexibles.
6. Reflexivo desde la modestia : Ser flexible, tolerante y abierto a opiniones y críticas contrarias, atenuando el propio ego.
7. Toda la organización en la cabeza: Tener un espacio mental para cada persona y proceso importante.
8. Generosos sobre todo en el fracaso: El éxito es de todos, pero en el fracaso asumimos nuestras responsabilidades y protegemos a nuestros colaboradores.
¿Qué es poder?
Tiene poder quien manda, quien puede cambiar y dirigir la actividad de las otras personas. Pero la realidad es engañosa. Las personas podemos tener diversos tipos de poder: por las fuentes de donde proviene el poder, por los actos que podemos poner en marcha para forzar conductas y por la vinculación que establecemos con otras personas.
El Coordinador o responsable de un equipo puede ganar su posición progresando en la escala jerárquica marcada por la Institución. En tal caso todo el mundo entiende que su nombramiento es legítimo. Diferente es el caso del directivo que adquiere su status por tradición familiar o de otro tipo. Finalmente está el caso de quién adquiere su posición mediante algún tipo de fuerza: la del dinero, de las influencias o por usurpación.Independientemente de dónde le venga el poder, el responsable de equipo empieza a actuar y de ello se derivan cuatro tipos de influencia sobre sus subordinados:
1. Referencia-Ejemplaridad: la propia persona, por sus cualidades técnicas y/o humanas, se coloca en el punto de mira de la organización indicando con sus actos cómo debe actuarse.
2. Capacidad Coactiva: el responsable puede destituir, amonestar o multar a sus subordinados dependiendo del tipo de empresa y del poder que le es conferido. Tan importante como "poder hacerlo" es que los subordinados sepan que en efecto de vez en cuando "lo hace".
3. Capacidad de premiar: también dependiendo de la empresa puede dar dinero, días de vacaciones extras, dietas, viajes, cursos de formación, etc...
4. Capacidad de ilusionar: levantar expectativas en torno a cualquiera de las tres ambiciones básicas del ser humano (en torno a tener, a pertenecer y a ser).
CONCLUSIÓN
Hemos llegado a la conclusión de que el tema de Equipos de trabajo es de gran importancia ya que por medio de este podemos lograr que se pueda trabajar de forma efectiva la comunicación, ya que el logro de sus objetivos. Requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor
La cual debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
BIBLIOGRAFIA
Www.google.com
Www.monografias.com
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
Un equipo de trabajo es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas. Esta definición contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser más grandes, pero la mayoría tiende a ser pequeño, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base continua por toda la duración del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, diseñar un espectáculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez más frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.
Tipos de Equipo de Trabajo
Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifunción al y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos Autónomos: Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
Características de los Equipos Efectivos
· Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
· Responsabilidades compartidas por los miembros.
· Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada
· Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar: El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover los canales de comunicación, eliminando barreras y fomentando la retroalimentación (feedback). Existencia de un clima de trabajo armónico: permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
La importancia de los equipos de trabajo
La creciente aceptación y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes:
Primero, en una situación de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperación creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas.
Segundo, los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hábito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organización inmunidad contra sorpresas disruptivas.
Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovación y a mejoramientos continuos. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer más necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas están la necesidad de afiliación, seguridad, auto estima y auto realización.
Reclutamiento de Personal
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.
Eficacia, eficiencia y efectividad en el equipo de trabajo
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.
Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
Tipos y niveles de comunicación en el equipo de trabajo
Los equipos de trabajo funcionan a tres niveles distintos según Fernández Losa. Son los siguientes:
· Nivel de contenido: Viene definido por el objeto para el que se reúne el equipo. El objetivo es la fuerza dinamizadora del equipo y la que marca su naturaleza y estructura. En este nivel el equipo concreta, además de los objetivos, sus estrategias y métodos para desarrollarlas.
· Nivel de procedimiento: Es la organización de los recursos internos del equipo para conseguir sus objetivos. Comprende las normas que fija el equipo y la organización y plan de trabajo que se lleva a cabo.
· Nivel socioemocional o afectivo: Aquí se tratan los fenómenos de orden afectivo que surgen de la interrelación personal y comprende aspectos que se suelen vivir con frecuencia pero que no son reflexionados del tipo tono de las intervenciones, intensidad de la participación, etc. En este nivel el grupo debe crear un clima de acogida y confianza mutua, promover la conciencia de grupo, la comunicación, etc.
Objetivos:Facilitar herramientas de comunicación que ayuden a programar lashabilidades naturales de los participantes para aumentar su capacidad de influencia enlos demás.Aumentar la cohesión y la sinergia del equipo por medio de una pauta deaprendizaje dinámica, práctica y participativa.Beneficios:-Mayor conocimiento de uno mismo y de sus respuestas ante las situaciones cotidianas.-Fomentar actitudes positivas.-Potenciar nuestro grado de empatía.-Identificar los factores que facilitan la cooperación y motivación de los miembros delequipo.-Generar sinergias para asumir con mayor confianza los retos futuros de un equipo líder.
Autoridad compartida
Liderar una organización consiste en motivar e integrar las necesidades de los trabajadores en las necesidades de la organización. Desde este punto de vista, liderar es una parte de la tarea directiva, complementaria a otras tareas que también debe realizar un directivo.Las responsabilidades propias de un directivo son:
· Conocer el entorno y la realidad de la empresa.
· Desarrollar una estrategia de empresa.
· Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia.
· Tomar decisiones y ejecutarlas.
Cuando el directivo adapta medios humanos y materiales a una estrategia empresarial, se ve obligado a persuadir, motivar, controlar y potenciar a subordinados, iguales o superiores en jerarquía. Para esta tarea ya no es suficiente dirigir, en el sentido de guiar o llevar, sino que resulta necesario incriminar en la tarea, responsabilizar a las personas e ilusionarlas.
Hoy en día se admite que no existe una manera única en liderar organizaciones. El mejor líder es la persona capacitada precisamente para adaptarse a una cultura organizacional concreta. ¿En qué consiste adaptar nuestra manera de liderar al entorno empresarial o institucional en el que actuamos? Una primera aproximación suele establecerse a partir de la cualificación de los trabajadores.
Se afirma que los trabajadores poco cualificados tendrán necesidad de conductas coactivas, autoritarias y afiliativas. En cambio, las empresas que están basadas en profesionales, cuyo producto depende directamente de su creatividad, deberán basar los liderazgos en conductas democráticas, de fijación de ritmo y asesoramiento. Una vez enumerado el posible abanico de conductas de un líder, vamos a explicar cada una de ellas.
Las conductas coactivas se basan en:
· Anunciar en los momentos oportunos los premios y castigos de que dispone el líder o responsable del equipo.
· Utilizar cuando resulte apropiado dichas sanciones de manera justa pero discrecional.
· Tener cierto distanciamiento afectivo con los subalternos.
Las conductas autoritarias consisten en:
· Saber encarnar la autoridad a nivel de gestos, miradas y lenguaje.
· Saber ordenar sin acritud ni tensión, como algo natural.
· Incrementar la presión emocional cuando se prevé escaso cumplimiento de la orden.
· Crear vínculos estables con los subalternos, poniendo a cada cual "en su sitio" pero en un marco de cordialidad.
·
Las conductas afiliativas consisten básicamente en:
· Aparecer frente a los demás compañeros como ejemplo de buen hacer técnico y humano.
· Interesarse por los subalternos a nivel personal y ayudarlos cuando ello es posible. Permitir grados de flexibilidad en las normas cuando ello está justificado.
· Saber apoyar y premiar conductas positivas.
· Estimular en los subordinados emociones más de identificación y amistad que de miedo y aversión.
Las conductas democráticas se basan en:
· Ofrecer información que capacite para saber el valor del propio trabajo.
· Debatir periódicamente la marcha de la empresa.
· Consultar determinadas decisiones.
Las conductas de fijación de ritmo de trabajo son:
· Pactar con el subalterno la calidad, cantidad y plazo de realización del trabajo.
· Negociar cualquier desviación y estudiar las causas que la produjeron.
· Supervisar los plazos de ejecución, proporcionando premios o sanciones a un nivel más emocional que material.
Las conductas de asesoramiento por parte del líder implican:
· Ofrecerse como experto en base a su capacitación técnica.
Finalmente el líder se configura en un estadio superior como creador de un Ethos colectivo, es decir de un sistema de valores y creencias que dan significado a la empresa y al esfuerzo cotidiano. Entre dichos valores está por supuesto el hacer dinero pero también pueden estar otros más seguros y firmes como por ejemplo los que pudieran haber en el caso de empresas de Sanidad o Educación (valores más humanizados).Cuanto mayor sea la importancia que la empresa dé a estos valores o creencias, más necesidad tendrá de líderes capaces de:
· Hacer un análisis de cómo evoluciona el clima de la empresa, y de si en cada momento los niveles de motivación son los adecuados.
· Establecer un balance entre lo que el trabajador da a la empresa y lo que la empresa da al trabajador. Promover acciones de la empresa para cuidar de sus trabajadores.
· Realizar de vez en cuando llamadas a los valores que configuran dicho Ethos y renovar sus bases ideológicas al compás de los acontecimientos.
Visto esto hemos de acabar diciendo que un líder no sólo debe adaptarse a la cultura general de su empresa, sino a cada trabajador en concreto. Una segunda consideración a tener en cuenta es que los seres humanos tenemos tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si nos tratan como niños solemos comportarnos como tales. Si en un partido de baloncesto todos nuestros compañeros creen que somos rematadamente malos, nuestro juego casi seguro responderá a esta expectativa. Afortunadamente también ocurre el proceso inverso. Así es que lo mejor será tratar a cada cual según su grado de madurez.
Ejemplo: "Un taller mecánico registraba una baja productividad hasta que el responsable fue sustituido. El nuevo responsable se percató de la valía de dos de sus subalternos, los cuales requerían delegación de responsabilidades y un estilo democrático para que trabajaran a gusto. El nuevo responsable actuó con ellos fijando ritmos de trabajo y consultándoles decisiones, en tanto era más autoritario con el resto de la plantilla. El resultado de esta estrategia fue espectacular.”
Rasgos que favorecen las tareas de liderazgo:
1. Independencia emocional y de criterio: Captar las emociones grupales con el fin de adecuarlas a la realidad, sin aceptarlas tal y como son vividas por el resto de personas. Preservar y defender la propia versión de la realidad.
2. Autoconfianza: No depender de la aprobación o aplauso de los demás.
3. Aceptar las propias limitaciones: Conocer cuál es nuestra "velocidad máxima de conducción".
4. Contener y aplazar la acción: No actuar en caliente. Priorizar la reflexión sobre el corazón.
5. Racionalmente apasionado: Saber encauzar las emociones como pasiones. Ser capaz de apasionarse sin perder en reflexión. Tozudos pero no inflexibles.
6. Reflexivo desde la modestia : Ser flexible, tolerante y abierto a opiniones y críticas contrarias, atenuando el propio ego.
7. Toda la organización en la cabeza: Tener un espacio mental para cada persona y proceso importante.
8. Generosos sobre todo en el fracaso: El éxito es de todos, pero en el fracaso asumimos nuestras responsabilidades y protegemos a nuestros colaboradores.
¿Qué es poder?
Tiene poder quien manda, quien puede cambiar y dirigir la actividad de las otras personas. Pero la realidad es engañosa. Las personas podemos tener diversos tipos de poder: por las fuentes de donde proviene el poder, por los actos que podemos poner en marcha para forzar conductas y por la vinculación que establecemos con otras personas.
El Coordinador o responsable de un equipo puede ganar su posición progresando en la escala jerárquica marcada por la Institución. En tal caso todo el mundo entiende que su nombramiento es legítimo. Diferente es el caso del directivo que adquiere su status por tradición familiar o de otro tipo. Finalmente está el caso de quién adquiere su posición mediante algún tipo de fuerza: la del dinero, de las influencias o por usurpación.Independientemente de dónde le venga el poder, el responsable de equipo empieza a actuar y de ello se derivan cuatro tipos de influencia sobre sus subordinados:
1. Referencia-Ejemplaridad: la propia persona, por sus cualidades técnicas y/o humanas, se coloca en el punto de mira de la organización indicando con sus actos cómo debe actuarse.
2. Capacidad Coactiva: el responsable puede destituir, amonestar o multar a sus subordinados dependiendo del tipo de empresa y del poder que le es conferido. Tan importante como "poder hacerlo" es que los subordinados sepan que en efecto de vez en cuando "lo hace".
3. Capacidad de premiar: también dependiendo de la empresa puede dar dinero, días de vacaciones extras, dietas, viajes, cursos de formación, etc...
4. Capacidad de ilusionar: levantar expectativas en torno a cualquiera de las tres ambiciones básicas del ser humano (en torno a tener, a pertenecer y a ser).
CONCLUSIÓN
Hemos llegado a la conclusión de que el tema de Equipos de trabajo es de gran importancia ya que por medio de este podemos lograr que se pueda trabajar de forma efectiva la comunicación, ya que el logro de sus objetivos. Requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor
La cual debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
BIBLIOGRAFIA
Www.google.com
Www.monografias.com
No hay comentarios:
Publicar un comentario